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To B or to C, that is the question.
犹豫，是哈姆雷特人性中最大的弱点，以至于他失去了复仇的机会。
前两年一阵B2C的大风，无数创业者纷纷加入争夺C端用户的大潮中，而如今惨淡现状，创业者也面对必须面对这个问题：是继续直接2C补贴，还是转型到2B的业务模式，还是直接死掉?
别犹豫了，不然哈姆雷特就是你的悲剧。
01
2C，是一袭华丽的袍，里面爬满了虱子。
互联网经济来临之后，BAT雄起，2C成为一统江湖的大势，这些年你在互联网领域创个业，你说你是做2B业务的，大家都觉得你没出息，因为2C的人口红利与巨大爆发力，加上资本市场的算法，实在太诱人了，让大家杀红了眼。
的确，在我的创业路上也为此付出过代价。一开始我们介入O2O生活服务的领域，业务逻辑特别简单：C端获客，众包线下取送员，整合供应链。但是很快发现是个大坑：
一是获客成本已然非常的高，获客成本已经超出了财务算法的意义。几年前美团的流量50%来自百度，虽然需要支付大量的流量费用，但是仍然值得投入，后来实在太高了，就开始地推，地推原本不是互联网打法，是成本最低化的打法。时至今日，通过互联网各大流量口获客成本已经高的离谱，钱都不算钱了，O2O领域综合获客成本大致需要300-500元/人，加上竞争流失与补贴优惠，预期收益为零或为负，基本上失去了获客的意义。
二是供应链与服务梯队整合红利基本消失。所有人都在抢线下服务人员，由于成本的透明化与资本的大规模介入，成本大幅上升。如滴滴Uber争夺专车资源，饿了么与美团争夺配送人员，甚至平台直接补贴供应链端，平台获得服务能力与供应链资源，基本上都是靠大资金野蛮补贴获得，小团队这个时间介入已无立足之地。
但正是这些2C疯狂的个案，让成千上万个2C项目跟风做起来了，我身边有不少估值已经超过10亿以上的项目仍然活不下去。2C模式让创投圈进入一种相互绑架局面：2C故事大，业务逻辑看上去走得通，项目热了起来，资本只能向热点流通：不然谁来接盘啊!这不，一轮一轮的泡沫起来了。
但是2C的模式骗子太多，傻子明显不够用啊，当然最可怕的是自我欺骗。
说到底，2C业务走不通，大部分原因是历史机遇的问题：现在的获客流量太贵了啊!
我的创业公司(干洗客)，虽说是去年融了一些钱，但是如果按照之前2C的策略烧，明显是无底洞，我们深入思考行业特性后，调整策略转型到B2B2C的业务模式去了，马克思说：生产关系影响生产力。这一下子就活了：共享比管理成本更低，开放比封闭服务质量更稳定。半年内我们就开通了100多个城市的业务，不用直接补贴并利用本地化资源，财务上也实现了正循环。我发现更多人把利益放进来时候，我们更健康更稳定了。
2C是一袭华美的袍，只有穿过的人才知道被虱子咬的痛苦。
02
前几天，我参加了人民网创新部的胡主任组织的上海互联网创业家聚会，大家对Online与Offline，2B与2C展开了讨论，对我启发很大。
我发现我们为什么费那么大劲把原本在线下的业务搬到线上来呢?无非两点：
一是降低两个成本：服务成本(不用线下开店，虚拟库存);获客成本(范围大范围延展，重复消费与粘性)
二是效率提升与服务优化：省去线下周转环节，生产直达用户，减少沟通损耗;服务大家，降低用户购买成本，优化消费体验。
我一直认为：一切业务模型都是财务模型。
财务模型讲求成本与收益的关系。一个项目有没有价值那就要看：它在哪一个环节降低了行业成本/提升了行业效率/或是优化了消费体验，这三者本质上都是财务问题：获客成本/销售半径与速度/销售量。
说到这儿，我就想说说啥叫个“互联网思维”。本质上就是获客的边际成本降低，销售速度变快，销售半径无限延展的思维。这是互联网特性的优势，是需要我们在各种具体业务中习得的一种思维方式。
所以线上线下不重要，上不上网不重要，重要的是获得这种以财务模型为核心的业务构建能力。
如今这个时代需要的高度协作，一个项目有几十个专业团队协作都很正常，你不可能吃所有的肉，那就要想清楚你该赚那份儿钱，就做出那份儿力气。
03
咱再说说2B。
以互联网为核心能力的创业项目，2B的意义在哪儿呢?2B模式本质上就是在转嫁市场成本与共享预期利润，阿里的淘宝就是典型：我只做货架，你来卖货，双方构成一个完整的商店，然后赚了钱大家分。
很多的业务类型，并不适合直接2C的业务模式。比如涉及到供应链管理的项目几乎全军覆没，如果你的商业模式是把众多的供应链环节砍掉，那注定了你要承担这些环节所需要的成本。最近看到很多生鲜电商的死掉，恰恰证明了供应链不是你想碰就能碰。中国的互联网企业哪一个敢碰供应链?京东?它的成功具有很大的偶然性，当然目前的京东仍然在巨亏中，要是一般的创业公司早就死过1000回了。
如果说2C是直接与别人抢生意，那么2B就是跟别人合作做生意。C端是最终买单者，你2C就是跟原来的商家抢生意。而2B则是合伙一起做生意，大家一起分钱。从这个角度来看，2C是你一个人的生意，而2B是大家的生意。2B的阻力更小，格局更大，容易卷入更多社会资源而形成平台式的利益联盟，更容易立于不败之地。
举个例子，我的师兄一直在室内垂直绿化业务上耕耘多年，做了很多经典项目，技术成熟，资源众多。前几个月他咨询我是否可以加一下互联网思维啊，我说好啊，但是要看你怎么个加法了，做个APP就互联网了?当然不是，互联网思维还是财务模型思维的延展，我只让他考虑那几件事儿：如何降低获客边际成本，如何加快销售速度，如何延展销售半径，以及你赚的是哪一份钱。考虑好了这几个问题，你就加上互联网思维了。我这个师兄很厉害，最近找我说他想清楚了打算做2B业务，招募各地合伙人一起发财，把渠道资源都让给合伙人，让合伙人在各地全权运营，让合伙人赚大头，他只输出技术，供应链与品牌建设，靠规模形成势能壁垒，最近他在招募合伙人一起干，我觉得靠谱。
曾国藩说：利众谋寡，说的也是一个道理。利益要分给大家，事情才能做大，往往是你赚的钱越少，你才能做的越大。
毛主席的“统战思想”非常值得我们学习：团结一切可以团结的力量，才能赢得革命的胜利。必要的时候我们连地主，资本家都要团结，而不是镇压。
其实商业项目也要看格局与谋划能力，难道2B不就是联合垂直行业里的利益相关者一起革命，一起发财的战略么?少了一帮对手，多了一帮帮手，一负一正，胜败立判。
04
前两年2C一阵大风，让无数创业者折戟沉沙。今年2C泡沫破裂，大家又要跟风2B，我也看不懂结局会如何，不过就如我之前写过的，反正主流市场都在做的事儿，大家要谨慎了，跟风失败的概率非常大。
从历史数据看，很多运营模式本身的问题会被历史机遇所掩盖，当然很多设计精巧的项目也因时机不对而不能存活。细数如今的互联网巨头早期发展野蛮并粗放，大部分是用规模体量去掩盖运营漏洞和业务的不合理性，但瑕不掩瑜，先做大后做强也算是历史的选择。如今的创业虽需精细，但是生意终归是生意，不同阶段做不同的策略，更需谋划与应变。
所以在没有钱给你烧的情况下，还没有死的2C创业公司，急需找到存活的路径。已经有业务基础的创业公司，从2C转型到2B，从烧钱获客转型到整合B端获客，以2B的业务形式达成2C的业务目标，未尝不是一个很好的运营策略。
从大方向上来，如今的互联网创业环境下，运营能力大于技术能力，整合能力大于专业能力，融资能力大于业务能力。
活下去的能力大于一切能力，不下牌桌才有翻身的机会。
2B or 2C，这是一个不能犹豫的问题。
PS：于海洋，干洗客创始人CEO，连续创业者。哲学系出身，爱思考爱逻辑，半个自媒体人，欢迎关注个人微信公众号交流：子大鱼(zidayu)
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