|
应该说，堂皇集团的改善最初是自上而下的，7-9月份是家纺企业相对的淡季，集团高层领导倡导：淡季不能淡思想，要利用淡季进行内部改善，提升管理水平。总裁办首先对公司管理层进行教育普及，之后再由管理层逐步传递，带动下属团队负责人乃至基层一线生产人员和各职能管理部门把精益管理推广开来，最终在整个公司内部形成精益管理和持续改善的文化。公司对精益改善这个任务的定位是“从下到上，全员参与，形成精益改善的公司文化，不断提升内部管理”。
这次，集团约有32 个改善项目会付诸实施。项目的改善内容包罗万象，比如有针对设备推广使用、生产现场看板、供应商管理、后勤管理等等。这些项目的规划和确立有的是依据各职能部门对本部门对整个价值链流程所作的评估结果，有的则是采纳了员工在日常工作的经验积累下自发提出的合理化建议。
项目确定后，各部门组织本部相关人员召开头脑风暴会，针对各个项目制定行动计划，落实负责人，接下来，各个项目按计划有条不紊地开展。8月中旬，改善项目领导小组对各个部门的项目进行了中期检验，跟踪了解项目的开展情况。9月18日，进入项目总结评审阶段。每个部门提交已完成的项目参加评比，项目领导小组将根据项目实施结果选出本次优胜项目，并给与一定的物质奖励，以有利于今后持续改善项目的开展。
总结分析这次集团职能部门的90天项目改善活动，不论是中层管理还是员工都经历了一个从被动到自觉的过程：
不难想象，改善推行的初期，大部分管理人员和员工并非出于自觉，而是单纯听项目领导小组的倡议和被动的管理层布置下来的改善项目。对此，领导小组从开头管理层的培训，到针对基层人员结合实践的培训，到从上到下逐步的推动，逐步变成公司上下联动的行为模式，更好地发挥基层人员的作用。
除了思想的转变这外，各方面的工作中也取得了实际改善成果，比如：
在实施改善之前，车间现场存在着看板缺失、公告信息张贴不规范，杂乱无章，无定期更新，等问题。实施了有针对性的改善项目之后，车间现场看板统一规划，内部及时更新，活跃了员工文化，对传播公司信息和宣扬企业文化起到了一定的作用。
不仅现场文化有了改善，企业部通过各车间现场定置管理指导、检查、评比管理系统，改善了现场的管理，更促进了各部门员工争创优秀、争当先进的良好氛围。
改善无止境，堂皇的“改善之路”还远远没有结束
任何改善，实施了一段时间后一定会遇到瓶颈，如何在现有的成绩基础上进一步突破，在未来取得更大的进步?堂皇相信，借鉴一些其它公司的成功经验，可以拓宽未来改善的思路，提升每年改善项目的创新程度。今后，公司将不断的学习汲取其他公司的成功经验，，寻找更高的改善目标。
|
主页 > 产经 > 
